Eine gute Personalentwicklung beinhaltet auch die Nachfolgeplanung. Diese ist besonders bei höheren Führungspositionen wichtig. Entscheidend ist eine vorausschauende Vorgehensweise mit dem Ziel, den Wechsel von Schlüsselpersonen so zu planen, dass ein reibungsloser Übergang entsteht.
In der Regel wird eine Nachfolgeplanung in zwei Situationen notwendig:
Nicht alles im Leben ist berechenbar. Denn auch ein plötzlicher Todesfall, eine Erkrankung oder ein Unfall lösen eine Nachfolgeplanung aus, die dann jedoch weniger strukturiert und überlegt abläuft. Hier spielt der Zeitdruck eine wesentliche Rolle.
Eine seriöse Nachfolgeplanung kann bis zu vier Jahre dauern und ist eine anspruchsvolle Aufgabe.
Langjährige Chefs verfügen über ein breites Netzwerk von Kunden, Lieferanten, Verbänden usw. und oft unbezahlbares Wissen, das nicht einfach formalisiert oder übertragen werden kann. Daher suchen viele Firmen intern eine Nachfolge, die bereits mit vielen Abläufen vertraut ist, so dass der Knowhowtransfer einfacher sichergestellt werden kann. Manche Firmen scheuen auch den aufwendigen Prozess und die Kosten einer externen Suche. Niemand trägt gern das Risiko einer Fehlbesetzung.
Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, interne Nachfolger auf ihre neue Aufgabe vorzubereiten. Die bekanntesten sind Job-Enrichment, die Leitung von Projekten, der Besuch von Führungsseminaren, Führungscoachings und persönliche Mentoring-Programme. Meist sind die Massnahmen sowohl berufsverändernd als auch karrierebezogen.
Es ist wichtig, die aktuellen Stelleninhaber stark in die Nachfolgeregelung mit einzubeziehen. Führungskräfte, die Einfluss und Macht abgeben müssen, reagieren unterschiedlich. Bewährt hat sich die begleitende, schrittweise Übergabe. Auch der Einsatz als temporärer Berater des Nachfolgers oder der Nachfolgerin kann eine sinnvolle Möglichkeit sein. Der offene, grosszügige Know-how-Transfer muss gesichert werden. Die Übergabe aller Projekte, Kunden- und Mitarbeiterdaten ist gut zu planen.
Eine sorgfältige und geplante Information der Mitarbeitenden und Stakeholder ist genauso wichtig wie der Umgang mit internen Bewerbern, die eine Absage erhalten haben. Im Übrigen gilt: Je besser die Nachfolge durch den alten Stelleninhaber eingeführt wird, desto besser ist die Akzeptanz bei den Kunden.
Journalisten gewähren politischen Amtsträgern 100 Tage, um sich einzuarbeiten und erste Erfolge vorzuweisen. Dasselbe gilt auch für neue Führungskräfte. Unternehmen sollten daher bei der Einführung des Nachfolgers die Probezeit bewusst und klug nutzen. Sie ist dafür da, Verbesserungspotenziale zu erkennen, anzusprechen und mit entsprechenden Personalentwicklungsmassnahmen zu begleiten.
Denn es ist die Kombination von gezielten Entwicklungsschritten und einer guten, intensiven Einarbeitung durch den alten Stelleninhaber, welche eine langfristig erfolgreiche Nachfolge sichert.
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